"Servant Leadership” Ala ‘Alan Roger Mulally’

Tak pernah berkecimpung di Industri otomotif, dia berhasil menyelamatkan Ford-tanpa bantuan Pemerintah Washington-dari tubir jurang kebangkrutan.
Inilah pelajaran kepemimpinan yang bisa dipetik dari lelaki yang rendah hati itu.

Alan Mulally menerima pinangan dari cicit pendiri/founder Ford, yaitu: William Clay “Bill” Ford, Jr., membuat para eksekutif tertinggi Ford, dan insan Ford meradang masuknya Alan Mullaly yang orang pesawat terbang “Boing.”

Alan Mullaly mengenai mobil dikendarainya, “A Lexus,” ‘It’s the finest car in the world.’ Ini merupakan terapi kejut bagi insan Ford serta eksekutif tertinggi Ford, jadi ini merupakan fondasi upaya membangkitkan kembali raksasa industri otomotif yang nyaris bangkrut tersebut. Dan ini merupakan Plus-Visi Ford dikemudian hari.

Maka, agar rencana kerjanya diterima, Alan Mullaly bersandar pada visi besar Henry Ford. Paham betul kebutuhan universal akan kebebasan mobilitas, sang pendiri Ford itu mengusung Visi “Membuka jalan bebas hambatan bagi seluruh umat manusia.”

Senyum ramahnya dari Alan Mullaly memantik optimis itu menyakinkan, “Visi (bisnis) Ford adalah melayani seluruh pasar di dunia.” Dan Ford harus “jelas betul mana Brand sejatinya.....”

Maka Alan Mullaly  meluncurkan inisiatif “One Ford.” guna menjalankan strategi yang diyakini bakal membuat perusahaan “Ford Tough” (Ford Kuat/Liat) lagi, itu diperlukkan restrukturisasi akbar yang tentu butuh biaya besar.

Untuk itu, serta agar seluruh insan Ford sadar dan mengakui kondisi perusahaan yang parah,langkah awal yang diayunkan Mullaly adalah menjaminkan seluruh asset Ford-tak terkecuali merk dagang yang terpampang di logo.

Slogan atau Semboyan Ford; One Ford adalah budaya baru yang ingin dikembangkan dan karenanya, harus didukung “One Team”, “One Plan”, dan “One Goal.”

Menurut Mullaly, “Kami betul-betul berharap insan Ford mengikuti model perilaku tertentu; memiliki komitmen pada perusahaan dan satu sama lain, bekerja buat hal yang lebih besar ketimbang diri mereka sendiri.”

Menurut Mullaly “You must deal with reality in every decesion and make sure you are creating a viable, growing business going forward.”

Mullaly belajar menjadi pemimpin yang inklusif di Boing. Adalah CEO Phil Condit yang mendorongnya memperluas pandangan guna menjalankan seluruh perusahaan ketimbang hanya memikirkan divisinya dan mempertemukannya dengan Marshall Goldsmith.

Untuk mengetahhui apa yang perlu dipoles dari seorang Mullaly, Goldsmith sang executive coach mewawancarai 25 bawahan dan sejawat Mullaly, yang kelahiran Oakland, California yang sejak menyabet gelar M.Sc dibidang aeronautical and astronautical enginering dari University of Kansas, pada 1969, bergabung dengan Boing.

Mullaly selalu melibatkan lebih banyak orang dalam proses pengambilan keputusan. Business Plan Review (BPR), yang dilakukkan kemudian merupakan perluasan upaya peningkatan transparansi di tingkat perusahaan dan dalam skala global. Lebih dari itu, Mullaly juga melibatkan pihak eksternal Ford yang terkait. “Semakin banyak kita libatkan orang, makin sedikit yang harus dicemaskan.” Itulah sebabnya, sang CEO berkomunikasi dengan seluruh pemangku kepentingan-para pemasok, dealer, serikat pekerja... Semuanya.

“Dengan semua berupaya meraih visi yang sama dengan strategy yang sama, terwujudlah inovasi.”

Contoh:

Dengan pendekatan seperti ini, United Auto Workers (AUW) bersedia memangkas biaya tenaga kerja dari US$ 76/jam menjadi US$ 55/jam. Padahal, serikat pekerja yang dikenal paling keras memperjuangkan hak-hak itu tahu bahwa penghematan biaya tenaga kerja sebagian akan digunakan untuk memberikan diskon guna mendongkrak pangsa pasar produk Ford.

Walaupun platformnya terbatas, Mullaly ingin memastikan bahwa Ford menawarkan rentang produk yang lengkap, masing-masing yang terbaik di kelasnya dalam hal kualitas, keramahan lingkungan, keamanan ataupun kecanggihan, dan memberikan value yang terbaik. Salah satu caranya adalah dengan memastikan bahwa setiap kendaraan baru yang diluncurkan mengalami peningkatan yang berarti dibanding model sebelumnya.

Sebagai eksekutif puncak, Mullaly juga paripurna. Walaupun sebagai penyelemat perusahaan dapat mempertahankan kursi CEO selama mungkin, dia mempersipakan pengganti dan mengupayakan transisi kepemimpinan yang mulus di Ford. Pada November 2012, sang CEO mengangkat Mark Fields jadi Chief Operating Officer (COO), dan memercayakan pengelolaan Ford sehari-hari, termasuk BPR atau forum kamisan, kepada Mark Fields. Insan Ford menyadari, adalah pelayanan puncak pemimpin terbaik yang pernah mereka punya. “The final act of a great CEO,” ujar Bill yang merupakan personifikasi Ford Company, “is having a great transition.”

Tiga Jurus Kepemimpinan Sang Legenda Alan Roger Mullaly:

Melakukan empat peran kunci seorang CEO;

1.     Memfasilitasi hubungan antara perusahaan dan dunia luar.

2.     Menjadikan diri dan tim akuntabel dalam memutuskan.

3.     Menjabarkan dan membentuk perilaku insan perusahaan yang sesuai, dengan kita (pemimpin puncak) sebagai role model.

4.     Memperkuat proses yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan. Di Ford Mullaly menggunaka sistem pengodean dengan warna untuk menandai status dari upaya bisnis yang dilakukan.

Menciptakan budaya di mana tim puncak tak takut mengambil posisi berseberangan dengan kita sebagai pemimpin puncak;

1.     Hal terpenting yang harus dilakukan seorang pemimpin puncak, menurut keyakinan seorang Mullaly, adalah mengubah Chemistry dari tim puncak, terutama mengubah perilaku mereka dari Consensus-seeking jadi argumentairing.

2.     Tim yang baik harus punya rasa saling percaya yang cukup untuk menyalurkan konflik di atara mereka. Untuk itu, Mullaly mendorong terbentuknya tujuan, transparansi dan kolaborasi yang konsisten dalam budaya manajemen perusahaan.

Memastikan terjadinya Transisi  Kepemimpinan yang Mulus;

Perencanaan suksesi tak pernah mudah, terutama bila yang harus digantikan adalah seorang legenda seperti Mullaly:

1.     Mempersiapkan Mark Fields secara bertahap-mulai mengangkat Fields sebagai COO yang lalu diberi tugas sehari-hari, termasuk memimpin forum Kamisan

2.     Ketika calon pengganti diyakini sudah siap, mampu, dan mendapat respek dari insan perusahaan, terutama tim puncak, tongkat kepemimpinan segera diserahkan,dalam kondisi perusahaan sedang menanjak dan sistem yang terbentuk telah stabil. 

Alan Roger Mullaly.

Pada waktu terburuk, ketika para pesaing menginjak rem kencang-kencang, kami justru meningkatkan investasi.

“Terimakasih Atas Perhatiannya”,

“Semoga Bermanfaat Bagi Kita Bersama.”

Sumber : Majalah Swa, edisi 21/XXX, 9 – 19 Oktober 2014